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摘要: 这段时间有机会跟不同机构的管理层以培训或是团队教练(group coaching) 的方式,谈了社会工作人才

【督导专栏】你不改变,同事、案主如何改变

这段时间有机会跟不同机构的管理层以培训或是团队教练(group coaching 的方式,谈了社会工作人才队伍培育的一些重要概念与方法。其中,我最常听到的问题就是: “老师,这些改变的方法要对想改变的人才有效吧?我现在最大的问题就是,我的同事不想改变,他觉得现在这样就可以了,我要求他多做一点,他就觉得我不应该对他有那么高的要求。可是他的能力明明是可以的,为什么就不愿意为机构多出点力呢?”


对于这样的问题,我通常会请主管思考以下几点:

第一,厘清这是“主管期待”还是“职责所在”。

如果这位同事分内工作都能完成,同时也不耽误其他同事,你又没给他新职务或是加薪, 但是希望他多出点力,这个逻辑是希望他牺牲奉献吗?先不说现在的年轻小伙伴有没有情怀, 但是你要先能区分状况究竟是你想他人满足你的期待,还是其实是他没能做好本职工作但又不想改变。


第二,“如果是他没做好本职工作又不想改变呢”。

这里面有两个考虑,一个考虑是:作为主管,你可以接受你的团队里有做不好事又不想改变的同事吗?如果你还在迟疑这个问题的答案,那我会说:你的同事不想改变的原因,有一部分来自于你的姑息。另一个考虑是他没做好本职工作,这本来就是一定需要主管去带动他改变的事情,由不得他愿不愿意。因为如果一个同事做不好自己的工作,而主管改变不了他, 那么影响的不只是个人的工作成果,还有整体的团队士气。想想看:当你可以允许一个不认真的同事继续不改变,你在向团队其他人传达什么信息?


第三,“他的工作现在虽然可以过得去,但我想要求他质量更高一点,可是他不想改变”。

主管追求高质量是合理的,也是机构能够一直进步的重要动力,但是多数同事并不会因为主管提出要求就自动调整,主管还需要采取更多配套措施。若是这个状况,可以借鉴GROW 模式(G- 目标,R- 现状,O- 选择,W- 行动)。首先必须清晰地让同事知道他现在(R)的工作质量跟目标( G ) 的质量之间的具体差距是什么, 有时候光要做到这一步就得有效地进行沟通,而非各自表述。通常换位思考会是非常有用的,让同事来表达若是能够做到更高的服务质量,对他来说意味着什么。接下来跟同事探讨, 如果要达到更高的质量,需要哪些不同的做法, 而这些做法具体需要的知识与技能甚至心态有哪些,这都是需要共同探讨的。最后,探讨作为主管,可以如何支持同事在这个过程中更加有效地去调整。


第四,“为什么人的改变会那么困难呀?为什么他自己都不能想想,主动积极一点呢”,或是“为什么他不能听我的话去调整呢”。

这个时候我通常会问主管们:你自己上次做出改变是什么时候?是什么样的改变?在要求同事的同时,我们自身的以身作则与言行一致是否具有影响力?通常同事不是看我们说了什么,而是看我们做了什么。更何况,人的思维到行为需要经过这样的过程:说了不代表听到了- 听到了不代表能明白- 明白了不代表认同- 认同了不代表会执行。

大部分的主管看到这个过程都会会心一笑, 但是其实想想,自己又何尝不是如此?

更进一步,行为分析科学也发现:“即使执行了还不代表会持续”,因为行动过程仍可能面临挑战;有没有纪律、能不能坚持这些都是变数。建议大家,不妨反向思考找出成功要素:有哪些事情,是您曾经听别人说了之后,不但明白了、认同了、执行了,而且还一直坚持下来了?能够做到的原因又是什么?


来源
中国社会工作杂志
编辑:谢 霄
设计:谢 霄


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